GR-менеджер, интервью

Алексей Владимирович, что традиционно понимают под термином «GR-менеджмент»? Кстати, недавно центр профориентации ПрофГид разработал точный тест на профориентацию, который сам расскажет, какие профессии вам подходят, даст заключение о вашем типе личности и интеллекте.

Последние два – три года в зарубежной и отечественной политической науке распространяется тенденция к расширению значения термина «GR-менеджмент», под которым понимается не просто взаимодействие бизнес-структур с органами государственного и муниципального управления, но и сотрудничество с некоммерческими организациями в сфере реализации социально ориентированных проектов, направленных на развитие общественного сектора российской экономики. GR-менеджер всё чаще становится похожим по своим функциям на PR-менеджера, поскольку ему приходится вести деловые переговоры, организовывать и принимать участие в различного рода выставках, презентациях, ярмарках, культурно-массовых мероприятиях, проводимых органами государственной власти, исполнять представительские функции и продвигать бренд своей компании. 

С Вашей точки зрения, какова роль GR-менеджера в ведении со-временного бизнеса?

Не секрет, что стабильность бизнеса в России во многом зависит от на-личия деловых контактов с представителями органов государственной вла-сти. Однако стоит заметить, органов государственного и муниципального управления в Российской Федерации настолько много, что иметь своего человека в каждом из них не представляется возможным. Одним из вариантов решения подобной проблемы могло бы стать обращение к фирме-посреднику, которая бы занималась согласованием Ваших проектов и программ в органах государственной власти. Тем не менее, подобный вариант хорош при условии разработки и реализации готовых разовых проектов и не срабатывает, когда речь заходит о постоянном каждодневном взаимодействии Вашей фирмы с представителями органов власти, в особенности при реализации Вами государственного или муниципального заказа после прохождения необходимых конкурсных процедур. Для выполнения этой функции и существует GR-менеджер, который в режиме «постоянного присутствия» осуществляет диалог Вашей фирмы с властью.

Не значит ли это, что GR-менеджер – это посредник в осуществле-нии коррупционных схем?

Возможно, какая-то доля истины присутствует в Вашем неоднозначном вопросе. Однако следует заметить, что по статистике Министерства внутренних дел РФ более 75% коррупционных сделок между представителями бизнеса и органов власти осуществляется без участия посредников. Я вполне допускаю элемент присутствия GR-менеджера при формировании теневых схем взаимодействия, однако в них сам менеджер занимает отнюдь не ключевую роль.

Суть GR-менеджмента заключается в поиске официальных способов сотрудничества, реализации совместных проектов социально-экономической направленности. При этом GR-менеджер, несомненно, должен обладать багажом знаний о государственной системе и набором всевозможных инструментов по психологическому стимулированию государственного или муниципального служащего.

Вы спросите, что кроме денег может быть стимулом для современного чиновника? Ответ прост – карьерный рост, за которым всегда следует ста-бильность и финансовое благополучие. Именно поэтому GR-менеджер на начальном этапе переговоров должен чётко определить для представителя власти, каким образом реализация предлагаемого им бизнес-проекта повысит авторитет чиновника, будет способствовать его продвижению по службе в долгосрочной перспективе.

История GR-менеджмента показывает, что на рубеже конца 1990-х – начала 2000-х гг. GR-менеджерами преимущественно становились бывшие сотрудники органов государственной власти РФ, хорошо знакомые со спецификой принятия значимых управленческих решений, имеющие стабильные личные связи в «высших эшелонах» власти. В этих условиях вопроса о применении коррупционных схем и механизмов при решении бизнес-задач, как правило, не возникало. Типичный пример – это работа высшего менеджмента РАО ЕЭС России.

Времена меняются. Сейчас в сфере GR-менеджмента нередко работают молодые специалисты с дипломом о высшем профессиональном образовании, не имеющие в прошлом отношения к органам власти, что затрудняет их вхождение в государственную среду и провоцирует на разработку не всегда официальных схем сотрудничества. Однако даже в современных условиях есть позитивные примеры успешной работы GR-менеджмента в российском бизнесе: ООО «Аби Софтвер», ЗАО «Лаборатория Касперского», ОАО «Центр-Телеком», ООО «Доктор Веб» и др.

Я привёл примеры компаний только из сферы информационных технологий (IT-аутсорсинга, IT-услуг), поскольку именно эта область экономики в условиях мирового финансового кризиса развивается наиболее динамично и взаимодействует с представителями власти, используя прозрачные официальные схемы, открыто рекламируя результаты частно-государственного партнёрства.

А какими профессиональными и личностными навыками должен обладать GR-менеджер?

GR-менеджеру в процессе осуществления своих профессиональных обязанностей зачастую приходится осуществлять взаимодействие с представителями власти и общественности различного уровня. Несомненно, менеджер обязан обладать навыками ведения деловых переговоров и консультаций, быть хорошим психологом, чтобы с точностью определять настроения собеседника в ходе переговорного или консультационного процессов. Не секрет, что эмоциональные симпатии или антипатии играют не последнюю роль в ведении переговоров, а многие решения руководителей органов государственной власти зачастую принимаются нерациональным образом. В то же время GR-менеджеру не помешают и знания политэкономии, теории рациональности и теории игр, элементы которых в той или иной степени могут быть использованы при первичной оценке ресурсного потенциала собеседника.

Следует также отметить, что знания GR-менеджера структуры и процедурных особенностей деятельности органов государственной власти и местного самоуправления должны быть дополнены умением анализировать механизм и процесс принятия государственных решений, то есть базовыми навыками информационно-аналитической работы.

То есть получается, что GR-менеджер должен быть не только хорошим психологом и экономистом, но и высококвалифицированным аналитиком?!

В связи с этим возникает другой вопрос. Готовят ли в российских вузах специалистов с такими профессиональными навыками? 

К сожалению, должен констатировать, что в российских вузах таких специалистов почти не готовят. Хотя федеральные университеты работают в этом направлении, они не способны восполнить имеющуюся потребность бизнеса в GR-менеджерах. Объективно назрела необходимость внесения изменений в государственные образовательные стандарты, в учебные планы вузов с целью насыщения учебного процесса дисциплинами психологического и информационно-аналитического профиля, которые дают учащимся не знания, зачастую получаемые в процессе чтения профессиональной литературы, а умения и навыки работы с живыми людьми.

Приятным исключением являются московские вузы, где готовят GR-менеджеров, а именно: МГИМО-Университет МИД РФ, Высшая школа экономики, МГУ им. М.В. Ломоносова, РАГС при Президенте РФ, Финансовый университет при Правительстве РФ и некоторые другие.

Интерес к проблемам взаимодействия бизнеса и власти постепенно за-рождается и в российском политико-академическом (научном) сообществе. Не случайно, в ноябре 2009 г. на V Конгрессе политологов, организованном Российской ассоциацией политических наук (РАПН) была организована специализированная секция «Государство, бизнес, общество: проблемы оптимизации взаимодействия», на которой были обсуждены вопросы оценки социального партнёрства. Проблема подготовки GR-менеджеров также регулярно поднимается и при проведении конвентов Российской ассоциации международных исследований (РАМИ). Определённый потенциал подготовки GR-специалистов в российских вузах имеется, однако государственная образовательная система ещё пока не готова выпускать их массово.

Каковы, с Вашей точки зрения, должны быть результаты работы GR-менеджера? 

Оптимальный результат деятельности GR-менеджера – это принятие решения, удовлетворяющего интересам Вашей фирмы и органа государст-венной власти. Однако должен отметить, что и это не самое главное. Гораздо важнее будет организовать открытый постоянный диалог с органами власти с целью нахождения общих интересов и ценностей совместного развития. Речь идёт о частно-государственном партнёрстве, где Ваша фирма может выступать не просто как финансовый партнёр, а как инициатор инновационных проектов в социально-экономической сфере субъекта РФ или отдельно взятого муниципального образования.

Есть ли заинтересованность органов государственной власти и ме-стного самоуправления в развитии диалога с бизнес-сообществом? Если есть, то в чём она заключается?

Несомненно, есть. Заинтересованность органов государственного и муниципального управления объясняется, прежде всего, ограниченностью бюджетных ресурсов субъектов Российской Федерации и их муниципальных образований. Мировой финансово-экономический кризис поставил под сомнение реализацию в субъектах РФ ряда инновационных социальных проектов, прямо не относящихся к основным полномочиям (полномочиям в сфере образования, здравоохранения, культуры, социальной защиты и т. п.). Без бюджетного финансирования остались многие проекты в области туризма, спорта и сферы услуг. Дабы восполнить этот пробел, многие регионы стараются оживить коммерческий сектор, призвать бизнес к социальной ответственности и передать ему ряд неосновных полномочий, что в политической науке получило обозначение социального аутсорсинга.

С этой точки зрения, показателен опыт Пермского края, где развитие получил образовательный аутсорсинг. Органы государственной власти всё больше стремятся создать вокруг себя сектор коммерческих и некоммерче-ских организаций, предоставляющих на качественном уровне услуги населению и, тем самым, экономящих бюджетные ассигнования. Добавим к этому и то, что ряд государственных полномочий не может быть реализован только государственными предприятиями и организациями, а требует софинансирования извне. 

Как Вы относитесь к высказыванию ряда российских специалистов о том, что GR-менеджмент в России с момента зарождения «впитал» в себя много мифологических черт?

Действительно, с момента появления GR-менеджмента в России прошло не так уж много времени, однако сегодня существует несколько устойчивых мифов и стереотипов относительно сущности взаимодействия бизнеса и власти. Вот лишь некоторые из них.

Миф №1. «Большинство органов государственного и муниципального управления РФ не заинтересованы в развитии открытого диалога с представителями российского бизнеса».

В действительности, как я утверждал ранее, такой интерес присутствует всегда, для его развития необходимо на начальном этапе переговорного процесса лишь определить общие потребности бизнеса и власти, смотивировать представителя власти к продолжению открытого диалога по актуальным проблемам социально-экономического развития.

Миф №2. «Исключительно все значимые для бизнеса решения прини-маются руководителем органа государственной власти».

В реальности большинство типовых социально значимых решений прорабатываются на уровне конкретных специалистов или руководителей низовых подразделений органа государственной власти (сектора, отдела, управления) и лишь после этого руководитель выбирает из совокупности представленных вариантов решения то, которое, с его точки зрения, является наиболее оптимальным и соответствует интересам органа власти. Вот почему важно знать структуру органов государственного и муниципального управления РФ.

Миф №3. «В органах государственной власти все решения принимаются закрыто и повлиять на этот процесс фактически невозможно».

Этот миф целенаправленно создаётся специализированными фирмами-посредниками, занимающимися лоббированием интересов биз-нес-сообщества и зарабатывающими на своих посреднических услугах. Смею утверждать, что при подготовке ряда решений руководители органов власти специально приглашают внешних консультантов для того, чтобы понять, насколько принимаемое решение будет способствовать вовлечению в процесс реализации решения бизнес-структуры.

В зарубежной политической науке существует представление, согласно которому не приветствуется любое внешнее воздействие на этапе «утверждения решения», в то же время допускается и даже приветствуется участие бизнес-сообщества на первых этапах разработки и принятия решения, особенно при формировании повестки дня, а также в качестве контролирующих органов на этапе реализации уже принятого управленческого решения.

Миф №4. «Бизнесу гораздо выгоднее иметь теневых лоббирующих агентов внутри органа власти, чем вести открытый диалог с ней».

Необходимо знать, что личные связи, как правило, утрачиваются с уходом из органа власти конкретного должностного лица. Официальные связи гораздо прочнее и надёжнее даже при ликвидации структурного подразделения органа власти, отвечающего за взаимодействие с бизнесом, поскольку при этом полномочия равномерно распределяются по оставшимся структурным подразделениям.

Что бы Вы хотели пожелать нашим читателям, кто интересуется проблемами GR-менеджмента?

Прежде всего, хочу пожелать читателям и всем, кто интересуется про-блемами GR-менеджмента, внутреннего осознания острой необходимости построения в России единой отлаженной системы частно-государственного партнёрства, при которой взаимодействие бизнеса и власти не будет отождествляться с чем-то сверхъестественным, а будет органично вписываться в логику развития современного общества.